ITPROPORTAL: Digital transformation success relies on people, not technologies.



Given all the attention digital transformation gets, it’s shocking that 84% of companies are failing at it. Meanwhile, 85% of enterprise decision-makers believe they have two years to integrate digital initiatives before falling behind competitors. So, what’s the disconnect? Why are most organisations failing at something they know is so important to their survival? It’s likely they are focusing on the wrong changes. It’s not about integrating AI-driven processes or adopting a multi-cloud strategy. It’s about having the right people in the right roles with the right skills to make the right technology decisions. The focus must be on creating a team that understands change as a core competency rather than only achieving some final digital state.

Start by Building an Adoption Team

Digital transformation impacts the entire organisation, not just IT. You need a cross-functional group of stakeholders who will support digital transformation initiatives. Enter the adoption team.

An adoption team requires people with unique skills. They must be catalysts, drivers, and agents of change—forward-thinking leaders who come from all walks of corporate life. They need to sell your digital transformation vision across the organisation and ensure the process is brought to fruition.

To start, you need an executive sponsor. Executive sponsors justify the need for digital transformation to the executive team and are the ultimate agents of change, convincing others to embrace digital transformation. No change can happen without buy-in from the top, so this person is a must-have. They’re responsible for acquiring budget, getting approval, and showing the value of all things built and adapted.

Then there are the adoption champions, who arguably play the most critical role in this whole process. Whereas the executive sponsor is like a “control board,” the adoption champions are the “engines.” They must be enthusiastic and persistent as they drive the entire program forward, building consensus with all stakeholders. These are the people in the field every day, watching teams work, identifying problems, challenges, and issues. They can propose solutions, sell a vision, and show people there is a better way. Most importantly, these are people who can participate in a delivery without shaping it.

This process usually begins with one main adoption champion who eventually creates other champions by getting others such as developers and end-users so involved early on that they become evangelists. Despite their passion and enthusiasm, champions are often new, and they are often put in charge of early projects. So, they’ll need the help of adoption experts—their first line of support, to help them make the most informed and adequate decisions.

Adoption experts should be industry veterans who have done this many times before. Their invaluable experience helps them show the adoption champions how to resolve or even prevent the most common issues. If someone like this doesn’t already exist in the organisation, then go out and find the right person — whether it’s an outside consultant or a new hire.

The Digital Transformation Development Team

Once the adoption team is assembled, they must assess where to start. It’s best to start a digital transformation with a small project, such as a simple application. Once they find success with one project, it will be easier to sell more projects and start impacting widespread change.

After the adoption team has selected the first project, it’s time to assemble the core development team. The search for talent can be both within and outside of the organisation because finding the right person for each role is crucial for success.

Naturally, the core development team needs developers to design and build the app. These developers should have at least three years of development experience and should be comfortable using .NET, Java, or JavaScript. Now, everyone knows there is a shortage of developers in the industry, so if an organisation is strapped, it should consider adopting productivity tools, like low-code platforms, to reduce the number of developers needed on the team.

The core development team also needs a tech lead to address architectural and operational tasks, from designing app-level architecture to controlling code quality. This person must have several years of team leadership and customer-facing experience to lead the charge, especially since they will likely meet with some resistance along the way.

Very important to the success of this team are a business user and a product owner. The business user is someone who will use the software or application to share process information and testing if needed. This person will provide the insight to ensure changes are well received by those impacted. It’s vital that this person truly understand the business process being transformed because they will need to provide technical communication. That’s where the product owner is needed to act as a proxy between the development team and the business user. This person should have project management experience and strong communication skills to keep the project on track and make sure feedback is communicated effectively.

Time to Scale: Expanding the Core Team

Once the first project is completed successfully, the digital transformation team will be eager to move on to larger projects, which means it will be time to scale, adding a few more players to the mix.

At this point, bringing on key users to provide perspective throughout the design and development process is a must, as well as a tester who can do performance and cross-device testing. It’s essential that the tester be someone who’s detail-oriented and sceptical. Look for someone who has at least three years of software QA, test planning, and test writing experience.

With larger projects, presumably there will be more business users impacted. Make sure this expanded team includes a dedicated, experienced front-end developer who knows how to get into the minds of users and cares about creating an excellent user experience. This person should have skills in HTML, CSS, JavaScript, and responsive web design. It’s also helpful to bring on a UX/UI designer who understands the customer journey.

Building a Centre of Excellence

If everything goes smoothly with the expanded team and the larger projects go over well, there will inevitably be requests for more. At this point, it will be time to create a centre of excellence. This centre provides governance and control so that digital transformation projects can scale across multiple teams, all set up in the same structure as the first one. As more teams form, there will be a need to create best practices for architecture and UI/UX to ensure everything remains consistent and prevent technical debt.

To keep the Centre of Excellence running smoothly, add a program manager to the team to work closely with business users, the adoption team, and product owners. This person will take the lead in prioritising projects as demand increases.

There should also be an architect to develop the architecture standards. This person must have extensive experience with projects that combine hardware, software, application, customer service, and systems engineering and also have proven knowledge of IT governance and operations.


As organisations start or restart their digital transformation journeys, they must first think about the people they need, not the technology. People with the appropriate expertise are the integral components for making informed decisions about what tools are truly needed to make this kind of large-scale change. So, find the right people and get started on what should be a successful transformation.

Mike Hughes, Principal Platform Evangelist at OutSystems 

Image Credit: Chombosan / Shutterstock

ITPROPORTAL: Digital transformation success relies on people, not technologies.

These Researchers Want to Send Smells Over the Internet – Electrical stimulation of cells in the nasal passages produces sweet fragrances and chemical odors


These Researchers Want to Send Smells Over the Internet – Electrical stimulation of cells in the nasal passages produces sweet fragrances and chemical odors

A volunteer tries out a "digital smell" apparatus
Electrical stimulation of neurons high up in the nasal passages can cause people to perceive aromas that aren’t really there. Photo: Imagineering Institute


Imagine a virtual reality movie about the Civil War where you can smell the smoke from the soldiers’ rifles. Or an online dating site where the profiles are scented with perfume or cologne. Or an augmented reality app that lets you point your phone at a restaurant menu and sample the aroma of each dish.

The researchers who are working on “digital smell” are still a very long way from such applications—in part because their technology’s form factor leaves something to be desired. Right now, catching a whiff of the future means sticking a cable up your nose, so electrodes can make contact with neurons deep in the nasal passages. But they’ve got some ideas for improvements.

This digital smell research is led by Kasun Karunanayaka, a senior research fellow at the Imagineering Institute in Malaysia. He started the project as a Ph.D. student with Adrian Cheok, now director of the institute and a professor at the City University of London, who’s on a quest to create a “multisensory Internet.” In one of Cheok’s earliest projects he sent hugs to chickens, and his students have also worked with digital kisses and electric taste.


Karunanayaka says most prior experiments with digital smell have involved chemical cartridges in devices that attach to computers or phones; sending a command to the device triggers the release of substances, which mix together to produce an odor.

Working in that chemical realm, Karunanayaka’s team is collaborating with a Japanese startup called Scentee that he says is developing “the world’s first smartphone gadget that can produce smell sensations.” They’re working together on a Scentee app that integrates with other apps to add smells to various smartphone functions. For example, the app could link to your morning alarm to get the day started with the smell of coffee, or could add fragrances to texts so that messages from different friends come with distinct aromas.

But Karunanayaka’s team wanted to find an alternative to chemical devices with cartridges that require refilling. They wanted to send smells with electricity alone.

For his experiments, he convinced 31 volunteers to let him stick a thin and flexible cable up their noses. The cable was tipped with both a tiny camera and silver electrodes at its tip. The camera helped researchers navigate the nasal passages, enabling them to bring the electrodes into contact with olfactory epithelium cells that lie about 7 centimeters above and behind the nostrils. These cells send information up the olfactory nerve to the brain.

Typically, these olfactory cells are stimulated by chemical compounds that bind to cell receptors. Instead, Karunanayaka’s team zapped them with an electric current.


The digital smell apparatus includes a controller and a cable with a camera and electrodes on the tip

The researchers had previously combed the scientific literature [PDF] for examples of electrical stimulation of nasal cells, and found some reports that the stimulation caused test subjects to perceive odors. So they decided to experiment with different parameters of stimulation, altering both the amount and frequency of the current, until they found the settings that most reliably produced smell sensations.

The subjects most often perceived odors they described as fragrant or chemical. Some people also reported smells that they described as fruity, sweet, toasted minty, or woody.

This experiment was a very basic proof-of-concept, Karunanayaka says. The next step is to determine whether certain stimulation parameters are reliably linked to certain smells. He must also investigate how much variability there is between subjects. “There may be differences due to age, gender, and human anatomy,” he says.

The biggest question, however, is whether he can find a way to produce these ghostly aromas without sticking a tube up people’s noses. The experiments were very uncomfortable for most of the volunteers, Karunanayaka admits: “A lot of people wanted to participate, but after one trial they left, because they couldn’t bear it.”

The digital smell experiment setup

Two possible solutions suggest themselves, Karunanayaka says: They could make the insert smaller, more flexible, and less unbearable. Or they could skip past the nose’s olfactory cells and directly stimulate the brain.

As a step toward that neurotech goal, the Imagineering Institute researchers are planning a brain-scanning collaboration with Thomas Hummel, a leading expert in smell disorders at the Technische Universität Dresden in Germany. In the planned experiment, volunteers will both smell real odiferous objects, such as a rose, and also receive nasal stimulation. All these sniffs will take place while the volunteers are getting their brains scanned by a noninvasive method such as fMRI.

“We’ll see which areas in the brain are activated in each condition, and then compare the two patterns of activity,” Karunanayaka says. “Are they activating the same areas of the brain?” If so, that brain region could become the target for future research. Maybe the researchers could use a headset that provides a noninvasive form of stimulation to trigger that brain region, thus producing smell sensations without the need for either a rose or a nose-cable.

Such tech could serve a restorative purpose: People with smell disorders could theoretically wear some headgear to regain some smell functions. And for people with intact sniffer systems, it could provide enhancements: For example, VR headset makers could build in the brain-stimulating tech to provide users with a more immersive and richer sensory experience.


These Researchers Want to Send Smells Over the Internet – Electrical stimulation of cells in the nasal passages produces sweet fragrances and chemical odors

Criterios de evaluación del Fast Track to Innovation Pilot

Presentación llevada a cabo por EASME, disponible en YouTube, sobre las orientaciones que los evaluadores deben tener en cuenta en la cualificacion de los proyectos presentados.

Una de las primeras fases ya es muy clarificadora: Proyectos con ideas ambiciosas, no exentas de riesgo, pero que en caso de éxito sean disruptivas a nivel de mercado. Se busca acercamiento a mercado, en un plazo de ejecución nunca mayor de tres años.

Dentro de las 3 prioridades básicas de H2020, FTI se halla incluida entre el Industrial Leadership y el Societal Challenges, sin determinar sobre qué topic realizar este proceso de aceleración de la comercialización de un producto o servicio. Este producto o servicio debe ser el objetivo comercial de una SME que encuentre estímulo en realizar tareas de R&I para meorar la calidad de vida en la EU y resto de países.

En un post anterior ya hemos visto muchas de las características de esta convocatoria. Remarcan la diferencia con el SME Instrument, en aspectos como el del  consorcio, el BP a incluir en la propuesta FTI o el plazo de acceso a mercado.

FTI Pilot¿Y que se pide a un evaluador? Nada que no se le pida a un profesional cualquiera. Nada que no nos debiéramos aplicar.

  • Independencia, imparcialidad, objetividad, precisión, consistencia.
  • Confidencialidad!
  • Sin conflicto de intereses.

El proceso de evaluación.

Evaluación remota, con incidencia en la callidad del resumen, y con feedback sobre las principales debilidades detectadas. Se ignoran las páginas de más de cada proposal.

El BP se constituye a partir de la información incluida en los apartados de impacto, excelencia, calidad y eficiencia. No se acepta un BP anexo. Lo incluido en estos puntos será lo que marque el criterio de evaluación. Detalle de dichos puntos se pondrá de manifiensto en aspectos como conocimeinto de mercado y competencia, estrategias de exportación, necesidades financieras para una implantación a gran escala, riesgos y obstaculos en el proceso, beneficios que representa a nivel industrial, ciudadano, sostenibilidad.

La evaluación será estricta en la detección de carencias en las propuestas, indicando las carencias y sin aportar propuestas de mejora durante dicha corrección: indicar debilidades sin hacer recomendaciones.

Muy comprensivos en la lógica bottom-up. No estamos en la evaluación de si la propuesta se ciñe o no a un topic. Solo deben estar dentro de las dos prioridades H2020 indicadas.

La puntuación, justificada, sin repetir lo que dicen los criterios de evaluación. Los comentarios en los criterios pricipales solo deben indicar las debilidades de la propuesta. Dichos comentarios serán los que sirvan para la compensión de por qué la propuesta no ha superado el umbral esperado.  La puntuación final será la media de las puntuaciones de cada evaluador (4). La puntuación deber ser 12/15 puntos  y en cada uno de los criterios por encima de 4 puntos. Hay un Consensus Report que debe ser firmado por todos los evaluadores. Un perfil denominado Quality Reviewer se encarga de asegurar la consistencia y nivel de calificación y comentarios.

Si os animais con ello, la evaluación de una propuesta se paga a 112,50 €.


Criterios de evaluación del Fast Track to Innovation Pilot

Resumen – Procedimiento de concesión para el año 2015 de las ayudas de la convocatoria Retos-Colaboración

Las propuestas presentadas deberán referirse a un único Reto de los especificados:

  • (R1) Salud, cambio demográfico y bienestar.
  • (R2) Seguridad y calidad alimentarias; actividad agraria productiva y sostenible, recursos naturales, investigación marina y marítima.
  • (R3) Energía, segura, eficiente y limpia.
  • (R4) Transporte inteligente, sostenible e integrado.
  • (R5) Acción sobre el cambio climático y eficiencia en la utilización de recursos ymaterias primas.
  • (R6) Cambios e innovaciones sociales.
  • (R7) Economía y sociedad digital.
  • (R8) Seguridad, protección y defensa.

Los proyectos presentados deberán cumplir los siguientes requisitos:

  • De cuantía: El presupuesto mínimo del proyecto será de 500.000 €.
  • De duración: Los proyectos deberán ser plurianuales, parte del proyectodeberá realizarse en el año 2015 y se deberá solicitar ayuda para el año 2015. Comomínimo acabarán el 31 de diciembre de 2016 y como máximo acabarán el 31 dediciembre de 2018.
  • De participación: El proyecto deberá contar con la participación de un mínimo de dos entidades, siendo obligatoriamente una de ellas un organismo de investigación público o privado.  La participación mínima por entidad será del 10 % del presupuesto total delproyecto. La suma de los porcentajes de participación empresarial deberá sersuperior al 60 % del presupuesto total presentado, sin que ninguna entidad corra por sisola con más del 70 % de dicho presupuesto

Conceptos susceptibles de ayuda (Empresas)

Serán financiables los costes de personal propio y en el caso de los aparatos yequipos sólo serán financiables los costes de amortización correspondientes a la duracióndel proyecto, tanto de los aparatos y equipos nuevos como usados. En la memoria delproyecto deberá detallarse el cálculo seguido para determinar las cuotas de amortización.

Podrán ser objeto de ayuda los siguientes conceptos financiables

  • Personal
  • Aparatos y equipos
  • Materiales
  • Auditorías de cuentas
  • Subcontratación
    • Actividades que no pueden ser realizadas por la entidad beneficiaria por sí misma, extremo que habrá de acreditarse en la memoria técnica del proyecto.
    • El coste global de la actividad subcontratada por beneficiario no podrá ser superior al 50 % del presupuesto financiable de dicho beneficiario.
    • Cuando, para cada entidad beneficiaria en la anualidad considerada, la actividad concertada con terceros exceda del 20 por ciento del importe de la ayuda concedida y dicho importe sea superior a 60.000 €, la subcontratación estará condicionada a que el contrato se celebre por escrito, sea enviado y previamente autorizado por el órgano de concesión.
    • No podrá subcontratarse con las mismas entidades beneficiarias que forman parte del consorcio.
  • Otros costes directos (patentes, consultoría, asistencia técnica, viajes.
  • Costes indirectos

Tipos de Ayudas

  • Préstamo
    • Tipo de interés: Se utilizará como referencia el Euríbor a un año publicado por el Banco de España el mesanterior al de publicación de la convocatoria.
    • Plazo fijo de carencia: 3 años.
    • Plazo máximo de devolución: 7 años.
    • Plazo máximo de amortización: 10 años.
  • Anticipo responsable FEDER
    • Formalización sin salida material defondos.
    • El plazo de amortización del Anticipo Reembolsable FEDER será de tres años con dos de carencia, ampliable a un año, mediante resolución del órgano de concesión.
    • Cuando se conceda una ayuda en la que una parte de la misma sea un anticipo reembolsable con cargo al FEDER, el resto de financiación que se otorgue deberá hacerse en forma de subvención.
  • Subvención


  • Las subvenciones y el Anticipo Reembolsable FEDER no necesitarán la presentación de ningún tipo de garantía para su concesión.
  • Cuando el préstamo total concedido a un beneficiario por proyecto sea mayor o igual a 200.000 €, el beneficiario estará obligado a la presentación de garantías por el 25 % del préstamo concedido. En cada anualidad deberá presentarse la garantía correspondiente al 25 % de préstamo concedido en dicha anualidad.
  • Cuando el préstamo total concedido al proyecto sea mayor o igual que 1.000.000 de euros, todos los beneficiarios que reciban préstamo estarán obligados a la presentación de garantías por el 25 % del préstamo concedido a cada beneficiario. En cada anualidad deberá presentarse la garantía correspondiente al 25 % de préstamo concedido en dicha anualidad.
  • Las garantías se constituirán a disposición del órgano concedente.

El plazo de presentación de solicitudes se iniciará el día 23 de enero de 2015, a las 00:00 horas (hora peninsular) y finalizará el día 24 de febrero de 2015, a las 15:00 horas (hora peninsular)

Con carácter previo a la presentación de la solicitud de ayuda, todas las entidades que participen en el proyecto deberán, si no lo han hecho en anteriores convocatorias, darse de alta en el Sistema de Entidades de la Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación.

Los criterios de evaluación se subdividen en subcriterios de evaluación que se puntuarán de 0 a 3 y se ponderarán como se indica a continuación:

  1. Excelencia técnica, innovadora y económica del proyecto. 30 puntos.
    1. Adecuada definición de los objetivos y de la metodología del proyecto. 12 puntos.
    2. Principales elementos innovadores del proyecto. 10 puntos.
    3. Correcta adecuación del presupuesto a la actividad del proyecto. 8 puntos.
  2. Capacidad técnica y económica del consorcio. 15 puntos.
    1. Antecedentes y complementariedad de los miembros del consorcio. 8 puntos.
    2. Capacidad técnica y económica. 7 puntos.
  3. Explotación de resultados esperados y orientación al mercado. 20 puntos.
    1. Estudios de análisis y previsión de mercados. 15 puntos.
    2. Generación y explotación de patentes y/o modelos de utilidad. 5 puntos
  4. Impacto socioeconómico. 15 puntos.
    1. Creación de empleo directo de los miembros del consorcio y medidas orientadas a la igualdad de género. 8 puntos.
    2. Inversión privada movilizada por los miembros del consorcio. 7 puntos.
  5. Proyección internacional. 20 puntos.
    1. Participación en programas de I+D+i internacionales de los miembros del consorcio. 8 puntos.
    2. Capacidad para la apertura de mercados y relaciones internacionales. 12 puntos.

El plazo máximo para resolver y notificar la resolución del procedimiento es de seis meses contados a partir del día siguiente del fin del periodo de presentación desolicitudes. Una vez transcurrido dicho plazo sin haberse notificado resolución expresa, los interesados podrán entender desestimadas sus solicitudes por silencio administrativo.

Informacion adicional en el documento de Preguntas Frecuentes – Retos Colaboración 2015.

Resumen – Procedimiento de concesión para el año 2015 de las ayudas de la convocatoria Retos-Colaboración

Presentado Fast Track to Innovation Pilot

El pasado 9 de enero la UE prsentó en Bruselas la iniciativa Fast Track to Innovation, para dar soporte a proyectos que evolucionen desde una fase de demostración al lanzamiento al mercado. Un prsupuesto de 200 millones de euros para el bienio 2015-2016.

Ha aquí algunas de sus características:

  • Estado tecnológico TRL6.
  • Se permiten proyectos de caracter interdisciplinar.
  • Propuestas dentro de los objetivos específicos siguientes:
  • Participación en los consorcios totalmente abierta a cualquier entidad, dentro de los estados miembros de la UE o países asociados al H2020
  • Condiciones de aceptación
    • De 3 a 5 entidades, al menos de 3 países diferentes dentro de los estados miembros o los asociados.
    • Una de estas dos condiciones:
      1. Al menos un 60% del presupuesto global en manos de los partners procedentes de la industria.
      2. Mínimo número de participantes procedentes de la industria deben ser:
        1. 2 en un consorcio de 3 o 4 partners
        2. 3 en un consorcio de 5 partners
  • Una subvención máxima de 3M€ por proyecto
  • La propuesta debe incluir Business Plan
  • Criterios de evaluación habituales, y ante un empate se valora prioritariamente:
    • puntación del criterio “impacto”;
    • presupuesto asignado a SMEs;
    • numero de particpantes industriales por vez primera
    • numero de particpantes industriales
    • balance de género

Más información en este enlace.

Nota: En busca de los videos o presentaciones del evento. 
Si alguien dispone de enlace......
Presentado Fast Track to Innovation Pilot

Notas sobre Horizonte 2020: Primeras experiencias y resultados

El pasado mes de diciembre, CDTI organizó en A Coruña La 8ª Conferencia del Programa Marco de Investigación e Innovacion de la Unión Europea en España, en esta ocasión bajo el lema Horizonte 2020: Primeras experiencias y resultados. Todas las presentaciones pueden obtenerse en la web de CDTI.

También he tenido oportunidad de asistir en Barcelona a una formación específica en H2020, organizada por ACCIÓ y La Salle, que me ha terminado de introducir en el H2020, donde vamos dando nuestros primeros pasos.

En base a estos puntos, y tras una revisión de las mismas,  puesta la gorra SME incluyo mis notas al respecto.

Propuestas no exitosas

  • Propuestas centradas en el proyecto, no en la oportunidad.
  • Descripción poco convincente de la compañía
  • Poca información sobre soluciones de la competencia
  • Insuficiente caracter innovativo
  • Sin concepción comercial
  • Preentadas “para probar suerte”
  • Desajustadas con respecto al guion propuesto.
  • Sin material visual (esuqemas, gráficas, canvas) que ayude a la comprensión


  • Sobre si presentarse
    • Atención al objetivo del programa/topic al que nos dirigimos
    • Asesorarse sobre el estado de madurez del proyecto que se presenta
    • Dejarse aconsejar por NCPs, EENs, etc.
    • Propuesta de negocio, totalmente alineada con la estrategia de la empresa
    • Implicación, capacidad de ejecución, recursos, conocimiento.
  • Al presentarse
    • Asegurarse que cubrimos todos los criterios de evaluación
    • Escribir de modo que el evaluador desee ser inversor
    • Datos realísticos
    • Dar relevancia a un buen título y un buen abstract
    • Completar las 10 páginas que comprende la propuesta.
    • Importancia a la propuesta, al lenguaje
    • No olvidar las cuestiones éticas
    • No esperar al último día
    • Apoyos externos: entidades, consultoras, perfiles de evaluador…..

En un primer análisis de la respuesta recibida, se pone de manifiesto la necesidad de

Con respecto a los apoyos externos, desconozco si la presencia de consultoras de apoyo es realmente clave en la propuesta presentada. De hecho, una de las visiones que personalmente he percibido, es que tal vez hay aspectos que se consideran claves y que pueden ponerse por encima de la realidad de la propuesta hasta el punto de que ésta quede en un segundo plano. ¿Me equivoco?



Notas sobre Horizonte 2020: Primeras experiencias y resultados

La infraestructura de la ultima milla

Shayan Sanyal  (@shay_I_am) de Bluwan, habla en este artículo de la importancia de la última milla. ¿Por qué las compañías operadoras de móvil se dedican a la compra de compañías “cableadas”? La más cercana es la compra de Ono por parte de Vodafone, pero no ha sido la única en estos últimos tiempos. ¿Donde está la importancia de estas adquisiciones?

Una de las causas parece clara: disponer de capacidad backbone, con el consiguiente ahorro de costes; y esa capacidad va a ser es fundamental ante la gran demanda de datos que toda clase de dispositivos móviles reclaman. Tal vez la idea inicial era de servicios adicionales, pero la realidad es dar una mayor consistencia y depender lo mínimo posible de compañías “cableadas”.

De todos modos, esa compra no va a solucionar la última milla. La última milla, donde los usuarios finales se conectan y donde puede darse la congestión de las (macro-micro-pico…) celdas, puede convertirse en la parte más crítica de todo el proceso.

En este planteamiento es donde aparece el producto Bluwan, aportando en la última milla la disponibilidad de ancho de banda y capacidad. LinkFusion ofrece dichas características en una solución PMP (Punto MultiPunto) con hasta 10 Gbps por cada hub de transmisión.




La infraestructura de la ultima milla